Verstörte Systeme schnell stabilisieren –
Drei Erfolgskriterien für Integrations- und Fusionsprozesse
Die Fusion von Organisationen gehört zu den "schwierigen Geschäften" von Leitung und Management, da es sich in der Regel um tiefe Eingriffe in die Kultur der jeweiligen Systeme handelt. Da ist es nicht verwunderlich, dass kaum oder nur leise darüber gesprochen wird, wie häufig solche Prozesse nicht gelingen. Im Wirtschaftskontext lässt sich beziffern, dass 50 bis 80 Prozent der Integrationsprozesse nicht erfolgreich sind, also gar nicht zustande kommen, nicht den erhofften Effekt haben oder nach einer Anfangsphase wieder auseinandergehen.
Das klingt zunächst so als wären Fusions- und Integrationsprozesse reines Glücksspiel. Dass das nicht so ist, zeigen "Integrationsprofis", die mit nahezu hundertprozentiger Erfolgsquote arbeiten. Was machen diese Fusions- und Integrationspezialist:innen anders?
Zunächst lässt sich sagen, dass Integrationsprofis Realist:innen sind. Sie konstatieren keine Fusions- und Integrationsvorteile oder -gewinne wo keine sind. Wer genau hinschaut kann im Vorfeld erkennen, ob eine Fusion tatsächlich Synergiepotenziale hat. Im Wirtschaftskontext scheitern Fusionen nicht selten daran, dass das Management dem eigenen Ego aufsitzt und beispielsweise "weltgrößter Hersteller von irgendwas" sein will und davon geblendet nicht nach den messbaren Synergien fragt und somit greifbare ökonomische Ziele verfehlt. Eine der realitätsbezogenen Fragen im kirchlichen Kontext könnte sein, ob die Integrations- oder Fusionsschritte tatsächlich zu einer langfristigen Überlebensfähigkeit und Stabilität der Organisationen führen.
Des Weiteren arbeiten Integrationsprofis schnell, da sie um die Verletzlichkeit und Verwundbarkeit von Organisationen in Integrations- und Fusionsprozessen wissen. Viele der Weichenstellungen für solche Prozesse müssen auf Anhieb sitzen, da soziale Systeme keine Reset-Taste kennen. Viel Energie muss daher in Vor- und Planungsphase von Integrations- und Fusionsprozessen fließen, da diese – solange eine hohe Verschwiegenheit herrscht – nicht unter (zeitlichem) Druck steht. Ist die Fusion erst verkündet und öffentlich gemacht, und hat sich das "Fenster der Verwundbarkeit" geöffnet, gilt es präzise und schnell zu agieren. Improvisation, Nachsteuerung und Korrektur sollten auf der Prozessebene notwendige Ausnahme und nicht die Folge von schlechter Planung sein. Integrationsprofis sprechen davon, dass ein gut vorbereiteter Integrations- und Fusionsprozess das "Fenster der Verwundbarkeit" nicht länger als hundert Tage offen lassen sollte.
Abschließend wissen Integrationsprofis um den Wert der Kommunikation. Sie wissen, dass Menschen – anders als beispielsweise Gebäude, Maschinen oder Schreibtische – emotional Anteil an dem haben was in ihren Organisationen geschieht. Enttäuschungen, Verärgerungen und Kränkungen lassen sich in Veränderungsprozessen nicht verhindern - ein Fehler besteht jedoch darin, sie zu ignorieren und nicht zur Sprache zu bringen. Integrationsprofis haben vor Augen wann mit wem über welche Inhalte gesprochen werden muss, um Gerüchten zuvorzukommen und eine sinnvolle Partizipation zu ermöglichen. Integrationsprofis gestalten aktiv die sozialen Prozesse durch zeitlich und inhaltlich angemessene Kommunikation.
Integrations- und Fusionsprozesse sind komplex und haben aufgrund der Eingriffstiefe in Organisation(skultur) etwas "Gefährliches". Integrationsprofis, die um die drei Erfolgskriterien – der realistische Blick, eine dem Prozess gemäße Planung und einem emotionalen Prozess entsprechende Kommunikation – wissen, tragen dazu bei, dass solche Prozesse mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht scheitern oder im Chaos enden, sondern erfolgreich abgeschlossen werden.
